di Luca Barchetti
Introduzione
Nel precedente contributo pubblicato su queste stesse pagine abbiamo analizzato i profili economici, giuridici e operativi della riduzione concordata dell’esposizione bancaria delle imprese, evidenziando come tale strumento rappresenti una soluzione razionale per massimizzare non solo il recupero del credito, ma soprattutto la continuità aziendale (principio espressamente valorizzato dall’art. 84 del Codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza - CCII) Tuttavia, è fondamentale chiarire un aspetto spesso sottovalutato: la riduzione dell’indebitamento non è la causa della ripresa, bensì la conseguenza di un profondo processo di ristrutturazione aziendale. Le banche concedono concretamente la riduzione o la rimodulazione del debito solo in presenza di un’impresa trasformata, più efficiente, trasparente e sostenibile nel tempo. Senza questa trasformazione, la riduzione del debito rischia di rivelarsi soltanto una soluzione temporanea, destinata a riprodurre le stesse criticità nel medio periodo.Questo secondo contributo intende approfondire i pilastri su cui deve necessariamente poggiare una ristrutturazione aziendale di successo.
La riduzione del debito come esito di un cambiamento strutturale
La negoziazione con il ceto bancario ha successo quando il piano industriale dimostra non solo la sostenibilità del debito residuo, ma soprattutto la capacità dell’impresa di generare valore in modo diverso rispetto al passato. In altri termini, la banca finanzia (o rinuncia a parte del credito, il che è lo stesso) il “nuovo progetto imprenditoriale”, non quello che ha generato la crisi.
Come osservato da autorevole dottrina, il sacrificio del creditore nella ristrutturazione non rappresenta una rinuncia, bensì una modalità di recupero efficiente in presenza di valori aziendali ancora conservabili (cfr. Jorio, Crisi d’impresa e ristrutturazione del debito, Il Mulino). La vera sfida, quindi, non è ottenere lo sconto, ma meritarselo attraverso un’attenta rivalutazione complessiva del business.
I pilastri della ristrutturazione efficace
Revisione del Business Model ed efficientamento operativo
Ogni percorso di riduzione sostenibile dell’indebitamento deve partire da una profonda revisione strategica. Ciò significa:
- identificare il core business e dismettere o ridimensionare le attività marginali o strutturalmente in perdita;
- rivedere il modello di pricing, il portafoglio clienti e la struttura dei costi variabili e fissi;
- ottimizzare il capitale circolante (riduzione dei giorni di magazzino e dei crediti verso clienti);
- introdurre logiche di efficienza produttiva (lean manufacturing, automazione, outsourcing selettivo).
L’obiettivo è migliorare significativamente la marginalità operativa e la capacità di generare cassa, elementi che rappresentano la prima garanzia per il creditore.
Un solido sistema di Controllo di Gestione integrato con il Modello 231
Un’impresa in ristrutturazione non può più permettersi di navigare a vista. È indispensabile implementare (o rafforzare) un sistema di controllo di gestione tempestivo e affidabile che comprenda:
- contabilità analitica e di commessa;
- budget e forecast mensili aggiornati;
- cash flow projection a 12-18 mesi;
- KPI operativi e di performance.
Questo sistema trova la sua naturale integrazione con il Modello di Organizzazione, Gestione e Controllo ex D.Lgs. 231/2001. La mappatura dei rischi d’impresa, l’adozione di protocolli preventivi e il funzionamento effettivo dell’Organismo di Vigilanza aumentano enormemente la credibilità dell’impresa agli occhi delle banche e riducono il rischio di nuove crisi, anche grazie alla significativa riduzione delle asimmetrie informative. Un buon controllo di gestione e un Modello 231 efficace comunicano un messaggio chiaro alle banche: «l’impresa è ora governabile e i rischi sono sotto controllo». Tale approccio si colloca, peraltro, in piena coerenza con il dovere di istituire assetti organizzativi, amministrativi e contabili adeguati alla natura e alle dimensioni dell’impresa (art. 2086, comma 2, c.c.).
La compliance totale come vantaggio competitivo
La crisi può e deve trasformarsi in un’occasione per conseguire una compliance totale; ciò comprende:
- adeguamento normativo completo (GDPR, sicurezza sul lavoro, antiriciclaggio, fiscale, ambientale);
- integrazione dei fattori ESG nella strategia aziendale;
- rafforzamento della governance;
- eventuale conseguimento di certificazioni di qualità o del Rating di Legalità.
Un’impresa adeguata alle prescrizioni di legge è percepita come meno rischiosa, accede più facilmente a linee di credito ordinarie e agevolate e migliora complessivamente il proprio rating bancario. La compliance non è più un costo, ma un vero driver di valore e di sostenibilità finanziaria.
Le ulteriori leve strategiche
Tra queste possiamo annoverare:
- la digitalizzazione dei processi e l’introduzione di tecnologie avanzate;
- il rafforzamento patrimoniale attraverso apporti dei soci o l’ingresso di nuovi investitori;
- la razionalizzazione del patrimonio immobiliare (sale & lease back, dismissione di immobili non strumentali);
- lo sviluppo di partnership o la realizzazione di operazioni di M&A.
Il processo di ristrutturazione aziendale
Il processo di ristrutturazione segue un percorso preciso. Esso parte da una diagnosi strategica della specifica realtà aziendale, che deve poi essere formalizzata in un piano pluriennale comprendente l’implementazione delle azioni di efficientamento e di compliance necessarie.
Le ultime due fasi sono costituite dall’”attestazione del piano di ristrutturazione” - giudizio professionale indipendente che, ai sensi dell’art. 56 CCII, certifica la veridicità dei dati aziendali e la fattibilità economica del piano di risanamento - e dalla successiva fase di “negoziazione” con gli istituti di credito (che può sfociare, tra l’altro, in un accordo di ristrutturazione dei debiti ex art. 57 CCII).
Attraverso questo procedimento il piano industriale diventa lo strumento che rende visibile e credibile la trasformazione dell’impresa, configurandosi, secondo parte della dottrina, come strumento di regolazione privatistica della crisi fondato sulla credibilità economica delle assunzioni prospettiche (cfr. Maffei Alberti).
Un caso emblematico
Si consideri il caso di una PMI manifatturiera con elevata esposizione a breve termine e marginalità in contrazione. Tale impresa, attraverso un percorso di ristrutturazione, ha:
- ridisegnato il portafoglio prodotti, eliminando le linee a basso contributo;
- implementato un sistema di controllo di gestione mensile e adottato un Modello 231 aggiornato;
- conseguito la certificazione ISO 14001 e migliorato i profili ESG;
- razionalizzato il magazzino e ridotto l’investimento complessivo in capitale circolante di circa il 30%.
Successivamente, grazie agli interventi realizzati, l’impresa ha presentato alle banche un piano attestato credibile, ottenendo una riduzione parziale del capitale e un significativo allungamento delle scadenze. Il risultato plausibile è che l’azienda, mettendo a regime il piano pluriennale nell’arco di 24-36 mesi, migliori sensibilmente l’EBITDA e ripristini un solido equilibrio finanziario.
Il ruolo strategico del professionista
Anche in questo contesto il commercialista, che spesso lavora in team con altri advisor e professionisti, assume un ruolo centrale: non solo nella redazione del piano, ma nella diagnosi strategica, nella progettazione del sistema di controllo, nella verifica dell’adeguatezza del Modello 231 e nella conduzione della negoziazione. Egli pertanto assume il ruolo di regista di una trasformazione aziendale che va ben oltre i numeri.
Conclusioni
La riduzione concordata dell’indebitamento rappresenta il coronamento di un percorso ben più ampio di ristrutturazione aziendale. Solo quando l’impresa è in grado di dimostrare di aver rivisto il proprio modello di business, implementato un efficace controllo di gestione e rafforzato la compliance e la governance, le concessioni da parte delle banche di riduzione o rimodulazione del debito diventano una scelta economicamente razionale e sostenibile.
In questa ottica, la crisi non è più solo un pericolo, ma un’opportunità concreta per costruire un’azienda più resiliente, competitiva e «bancabile».
Pertanto il professionista che accompagna l’imprenditore in questo percorso svolge una funzione essenziale non solo per la singola impresa, ma per il tessuto economico dell’intero Paese.
